Más allá de la digitalización defensiva
Muchos bancos se acercan a SuperApp a la defensiva, como respuesta a las tecnología invasión en la banca y las finanzas. Esta perspectiva limitada pasa por alto el potencial de transformación de los ingresos.
Las superapps bancarias de más éxito están diseñadas como plataformas para la creación de valor en lugar de servir a como meras versiones digitales de los servicios bancarios tradicionales.
Digibank Digibank plataforma demuestra esta distinción. En lugar de limitarse a digitalizar los servicios existentes, DBS ha creado un ecosistema en el que los servicios bancarios se integran en contextos de estilo de vida, generando nuevos flujos de ingresos basados en transacciones y suscripciones que no no existían en su modelo tradicional.
Su integración en el mercado ha aumentado el valor de las transacciones de los clientes en un 32%, al tiempo que ha reducido los costes de adquisición en un 40%.
Transformación del modelo de ingresos
El paradigma de la superApp representa un cambio fundamental en la conceptualización y captura del valor financiero.
Los bancos ya no están limitados por los flujos de ingresos tradicionales ligados a los tipos de interés y las comisiones por transacciones. En su lugar, pueden crear ecosistemas de valor multidimensionales que generen ingresos a través de mecanismos complejos e interconectados.
El paradigma de las superaplicaciones permite a los bancos innovar en tres modelos de ingresos distintos:
1. De unos ingresos centrados en el producto a unos ingresos impulsados por el ecosistema
Los ingresos de la banca tradicional proceden principalmente de la diferencia entre los tipos de interés de los préstamos y los depósitos, complementados por las comisiones por transacciones.
SuperApp Los ecosistemas alteran fundamentalmente esta ecuación al crear flujos de valor multidireccionales. Cuando el Banco ICICI integró su iMobile Pay con más de 250 servicios comerciales, descubrieron que cada servicio integrado aumentaba los ingresos medios por usuario en un 14%, con un coste marginal mínimo.
El enfoque ecosistémico también transforma la economía de adquisición de clientes. Estándar Chartered SC Mobile de Standard Chartered en África ha reducido los costes de captación de clientes en un 67% mediante asociaciones con el ecosistema, en las que la captación de comerciantes impulsa simultáneamente el crecimiento de los clientes bancarios.
2. De de la monetización transaccional a la monetización basada en las relaciones
La banca convencional monetiza transacciones discretas. Las SuperApps permiten una monetización continua de las relaciones mediante modelos de suscripción e información basada en datos.
Maybank, de Malasia, ha implantado con éxito ofertas de suscripción por niveles en su MAE SuperApp, con un 28 % de clientes que optan por niveles de suscripción premium que ofrecen ventajas financieras y de estilo de vida integradas.
Este cambio crea flujos de ingresos más predecibles y reduce la dependencia de los bancos del entorno de los tipos de interés para obtener rentabilidad.
El análisis de ocho grandes SuperApps bancarias muestra que los bancos con componentes de suscripción establecidos muestran un 40% menos de volatilidad en sus ingresos que aquellos que dependen principalmente de los ingresos bancarios tradicionales.
3. De los sistemas cerrados a la economía de plataformas
Y lo que es más importante, las SuperApps permiten a los bancos beneficiarse de la economía de plataforma, tradicionalmente dominada por las empresas tecnológicas. Los bancos pueden generar ingresos de ambos lados de la transacción creando mercados de dos caras que conectan a consumidores y proveedores de servicios.
El banco tailandés Kasikorn Bank ha transformado su aplicación K PLUS en una plataforma en la que los proveedores de servicios pagan por el acceso a los clientes y el conocimiento de sus datos.
Este modelo de plataforma genera el 17% de los ingresos totales del banco, con unas tasas de crecimiento anual superiores al 40%, lo que supera con creces a los servicios bancarios tradicionales.
Caminos estratégicos hacia SuperApp Ingresos
La promesa teórica de las superaplicaciones es convincente, pero la ejecución estratégica determina el éxito en el mundo real.
Los bancos no son entidades monolíticas: cada institución requiere un enfoque a medida que refleje su posicionamiento único en el mercado, sus capacidades tecnológicas y su cultura organizativa.
Las instituciones financieras más sofisticadas reconocen que no existe un modelo universal para el éxito de la superApp, sino una serie de vías estratégicas que pueden adaptarse selectivamente a contextos organizativos específicos.
Los bancos pueden adoptar cuatro enfoques estratégicos distintos para desarrollar modelos de ingresos superApp:
1. El orquestador del ecosistema financiero
En este modelo, los bancos van más allá de los servicios financieros básicos para orquestar ecosistemas financieros más amplios.
El banco sudafricano FirstRand Bank ha ampliado con éxito su SuperApp bancaria para incluir un mercado de inversiones, agregación de seguros y servicios inmobiliarios, creando un ecosistema financiero integral que genera ingresos por referencias, comisiones de mercado y niveles de servicios premium.
La idea clave es que los bancos están en una posición única para integrar servicios financieros fragmentados en experiencias de cliente unificadas.
Cuando el OCBC Bank de Singapur integró la gestión de patrimonios, los seguros y los servicios inmobiliarios en su plataforma digital, la eficiencia de la venta cruzada aumentó un 47%, creando nuevos ingresos a través de las comisiones de los proveedores de servicios.
2. El juego de la integración del estilo de vida
Este enfoque integra los servicios financieros en los contextos de estilo de vida en los que se producen las decisiones de gasto.
Bank Central Asia (BCA), de Indonesia, ha integrado los servicios bancarios en las experiencias de compras, viajes y ocio. Crea servicios financieros contextuales que generan mayores tasas de conversión y nuevas fuentes de ingresos gracias a las asociaciones con comerciantes.
El impacto en los ingresos es sustancial: las ofertas financieras contextuales dentro de momentos de estilo de vida muestran tasas de conversión entre 3 y 5 veces superiores a los productos financieros independientes. Las opciones integradas de financiación al consumo de BCA en el punto de compra generan un margen 2,8 veces superior al de los productos de préstamo tradicionales.
3. La plataforma de apoyo a las PYME
Las pequeñas y medianas empresas representan una oportunidad de superApp especialmente atractiva. Al crear ecosistemas integrales de gestión empresarial para pymes, los bancos pueden generar ingresos por suscripciones, transacciones y servicios de valor añadido, al tiempo que profundizan en las relaciones con los clientes.
El banco indio HDFC Bank ha transformado su banca para PYME mediante una completa plataforma de gestión empresarial que integra servicios de contabilidad, inventario, nóminas y mercado con la banca.
Este enfoque ha multiplicado por 3,2 el valor del ciclo de vida de los clientes PYME, al tiempo que ha creado nuevas fuentes de ingresos procedentes de las suscripciones a servicios empresariales y las comisiones de mercado.
4. El modelo de monetización de datos
El enfoque más sofisticado aprovecha la posición única del banco como agregador de datos financieros. Los bancos pueden crear fuentes de ingresos basadas en datos totalmente nuevas transformando los datos transaccionales en información práctica.
El Commonwealth Bank of Australia ha sido pionero en este enfoque, desarrollando información anónima sobre el gasto de los consumidores que proporciona a los comerciantes valiosos datos sobre el mercado.
Esta oferta de datos como servicio contribuye ahora significativamente a los ingresos no procedentes de intereses, al tiempo que proporciona a los comerciantes información que mejora sus tasas de conversión cuando se integra con los sistemas de pago del banco.
Retos y soluciones
Transformar la visión estratégica en realidad operativa representa la fase más crítica y compleja del desarrollo de una superApp. La brecha entre el potencial conceptual y la aplicación práctica es donde muchas iniciativas bancarias se tambalean.
El éxito de las estrategias de superApp requiere un enfoque holístico que aborde simultáneamente los retos tecnológicos, normativos y organizativos.
Aunque el potencial de ingresos es considerable, su aplicación con éxito requiere abordar varios retos críticos:
1. Limitaciones de la arquitectura tecnológica
Muchos bancos se enfrentan a sistemas heredados que impiden el desarrollo de SuperApps. En lugar de intentar reemplazar todo el sistema, los bancos de éxito están implementando enfoques modulares con soluciones de middleware que conectan los sistemas bancarios centrales con capas de compromiso más flexibles.
El éxito del enfoque de BBVA en América Latina demuestra esta estrategia: mantener estables las funciones bancarias básicas y, al mismo tiempo, desarrollar una capa de compromiso independiente que permita la rápida integración de nuevos servicios y socios.
2. Restricciones reglamentarias
La normativa sobre privacidad de datos y las restricciones de los servicios financieros crean complejos requisitos de cumplimiento para los modelos de SuperApp. Los bancos con visión de futuro están integrando el cumplimiento normativo en la arquitectura de sus plataformas desde el principio.
El Siam Commercial Bank tailandés ha sido pionero en el desarrollo de "tecnología reguladora por diseño" en su SuperApp, creando marcos que imponen automáticamente los límites del cumplimiento al tiempo que permiten la innovación dentro de los parámetros reglamentarios.
3. Brechas de talento y cultura
Quizá el obstáculo más importante sea la brecha existente entre la cultura bancaria tradicional y el enfoque centrado en la tecnología que requiere el desarrollo de superApps. Los bancos deben desarrollar modelos de talento híbridos que combinen la experiencia financiera con las capacidades tecnológicas y de innovación de productos.
El banco indio Axis Bank ha creado "unidades de negocio digitales" especializadas con distintos modelos de talento, estructuras retributivas y metodologías de trabajo que se asemejan más a las empresas tecnológicas que a las operaciones bancarias tradicionales.
Reflexiones finales: El imperativo estratégico
El modelo superApp representa algo más que una respuesta defensiva a la presión competitiva: ofrece una vía estratégica hacia nuevas vías de crecimiento cuando los modelos bancarios tradicionales se enfrentan a una creciente presión sobre los márgenes.
Los bancos pueden desbloquear múltiples fuentes de ingresos que complementen y mejoren su negocio bancario principal si redefinen su papel como orquestadores del ecosistema en lugar de meros proveedores de servicios.
Los bancos con más éxito dejarán de ver las superApps como meros canales de banca digital y las reconocerán como oportunidades transformadoras del modelo de negocio.
Esto requiere claridad estratégica, flexibilidad tecnológica y evolución cultural. Pero, para quienes realicen con éxito esta transición, la recompensa será un modelo de ingresos más diversificado, resistente y orientado al crecimiento que les posicionará para el éxito en el momento competitivo sin precedentes al que asiste ahora el sector financiero.
